1991年海湾战争烽火连天的42个日夜，美国参谋长联席会议主席、四星上将科林鲍威尔唯一的消遣就是在车库里收拾自己老旧的沃尔沃。
在美国汽车服务业工时费常见高于100USD的大背景下，保养汽车成为大部分美国人的普通技能。
在中国，动手能力更差的1.46亿私人小客车（2016年数据）的用户（其中30%是女人）所带来的汽车服务行业需要显而易见。
但，尽管各路革新、各种懒人服务雨后春笋般地冒出来，成功的道路却走得无比艰辛。
轮上O2O为什么举而不坚？! 汽车生产、销售和服务的三位一体是最难攻克的线下堡垒，服务之所以被盯上是由于刚需场景+线上支付，符合典型的O2O逻辑，比较适合用来做网络改造。
其中的高频场景包含： 停车，几乎每天要用。
洗车，一般是在每年20-40次左右。
加油：单周或双周一次。
低频的则有： 保养：5000-10000公里一次 保险：每年一次。
修理：不按期 救援：不按期 第一火起来的是停车。
早年谷歌就用Open Spot来标记1.5平方公里内的空闲车位，Parking In Motion支持给停车点打分，Streeline走技术化道路，批量布置传感器，ParkWhiz、SpotHero和KurbKarma做半共享性质的预付费车位预约，Park Me、VoicePark、Can I Park Here要做停车信息平台。
国内的易趴做得也非常早，2010年就打出了都市停车应用的旗号。
但那波革新有个克服不了的原罪，即当年还不时尚有人用、有流量就肯定牛X的神逻辑，所以商业模式一直在盈利和公益之间徘徊不定，谷歌可以把Open Spot当技术玩具，宝马可以用ParkNow支持电动车分时出租业务DriveNow，但创业公司仅靠单一场景就只能浅尝辄止了。
停车革新屡起屡扑，背后是目的和方法的巨大落差，中国停车位总缺口在5000万以上，北京560万机动车辆抢302万停车位，深圳是320万抢100万停车位，但这么大需要找到的应用场景却有点不伦不类。
以最基础的停车信息推荐来讲，就需要非常强的途径控制力和软硬件配合，当初Streetline上有开明的旧金山政府，后有思科、IBM等巨头，亦不可以完全打开局面，国内ETCP有万达护盘和实体背书，也只能步步为营。
一夜成名的反而是深圳的宜停车，一蹴而就的完成了全市路侧车位的APP管理，但这是基于公权力的强大推进，背后的争议迄今都未平息。
再以代客泊车为例，在美国极为普及，在国内就有紧急的信赖危机，所以时常剑走偏锋，如米其林投资e代泊，就是为了强化与旗下快修品牌驰加和e汽车保养的协同效应，米其林致力于描绘如此的场景：用户到机场后将车交予代泊员，停车无忧以外，还可以顺便在驰加来一次保养维护，这听起来好像很好，只不过逻辑不太有说服力，米其林官宣30%的代泊订单会转化为汽车保养订单，这样优质的内部导流是怎么样达成的，迄今暧昧不明，代泊事实上更像是对身份归属感的固化，只服务于机场用户已经暴露了它的定位。
还有人试图把违章停车预警、收费引导和罚款代缴塑造成一个可靠的闭环，但这么工具化的场景好像更合适大平台来做。
另外某些车企也在做逆向整理，譬如福特一边拼命扩展与索尼联合研发的SYNC系统的应用场景，一边又与丁丁做商业化的智能车位锁，停简单则一心通过系统集成来做将来的资源垄断。
但停车模式有3个最大弱点： 1、盘根错节的利益格局远非一家商业公司所能解构。
停车这种躺着赚钱的懒生活意，网络化的积极性不高，加之资源分散，终端掌控力强，存在复杂的利益链，破局之难尤甚于当年的电子商务，彼时马云虽有淘空实体经济的恶名，但甘愿唱和的同盟军亦不少。
微信和蚂蚁金服这两年全力突破城市服务中的细分场景，停车首当其冲，但调动了可观的BD和PM资源，也只能说小有所成而已。
2、技术突破还没有到临界点。
停车的自动化是一个完整体系，虽然车牌辨别、电子计费、智能道闸和后台管理软件的整理已经初见效果，但整套体系的搭建和普及本钱仍然过高，不符合轻量化可迅速复制的网络逻辑，这说明技术还没成熟到大规模商用的阶段。
3、错配的资源非常难流转。
有不少聪明人从中国的睡城效应和潮汐交通中悟出一个商业机会，即稀缺的车位可以通过空闲时段的再分配产生寻租空间，这个逻辑成立吗？ 以燕郊为例，工作日有很多空置车位，而国贸车位紧急饱和，确实存在着资源浪费，但在天天30万人跨省上班的燕郊，车位空置是绝对化的，道理非常简单，车位不是快消品，没有冲动消费，在非刚需时段，任何平台都没办法聚拢、填充或煽动需要。
与此相反，国贸的停车位在任何时段都没有空置，换句话说，错配的两地停车资源虽然有闲置，但根本没自由流转的可能。
这就好比美女掉到了太监群里，资源浪费让人痛心，但你补贴到1元1炮都没用，由于这个群体不但无炮可打，亦且无管可撸，连伪需要都没！ 在时下的市场，停车创业仅有三个可靠的方向： 一种是Streetline模式的软硬件集成，逐步改造商业实体和住宅区，ETCP和停简单走的就是这条路，但慢到一点都不网络，也不如何符合创业精神； 另一种是医院、机场等特定场合的停车或代泊服务，大家出于不能已或由于习惯，会形成有限的刚需，但这个场景太小、太封闭了，几乎形不成商业模式。
再就是像今年CES宝马停车区那个Segway机器人的技术流，但严格来讲，它不算停车革新，只不过汽车生产厂家和停车点的某种增值服务。
而单纯的车位信息推荐只合适为大平台锦上添花，不可以为创业模式雪中送炭。
在可预见的以后，除非公权力或某种有高度话语权的业态介入，停汽车市场场将永远是一块看上去诱惑却没办法到嘴的蛋糕。
另一类被作为反面教程的是各种上门O2O。
其实，中国4S体系的规范性并不差，至少在一二线城市网点相当完善，它的致命病灶在于服务标准的神秘化及信息不透明，一些创业人士以为用网络平台前端截流就能轻松颠覆，是看错了病症，开错了药方。
这具体表目前五点： 1、服务体验没本质性的优化 诸如洗车、快保或快修之类的上门服务在革新上片面强调了便利性，但技师的水平存在个体差异，体验又受制于场地条件，服务标准化程度非常差，作为尝鲜在补贴的诱导下，可能搏取肯定市场，但综合体验其实还不如到店服务。
2、效率没提升，反而有减少 以洗车为例，每辆车平均大约10-40次/年左右，地区化和随机性非常强，扣除节日可能的排队，上门洗车在6公里范围内对洗车点的替代性有限，这是其一。
从单人服务效率上说，上门服务目前也分B2C接单和C2C抢单，但都拼不过雇佣二三个小工的洗车点，网络加入给用户带来的有限便利是以牺牲效率为代价的。
3、技术在倒退而非进步 上门洗车推崇的微水理念虽然环保，但在是不是洗得干净和是否会损伤车漆这两点上敌不过高压水枪的说服力，至于快保和快修的露天操作如何看都不太可靠。
4、拼补贴必死，没补贴慢性自杀 模式同质化决定了上门服务的铩手锏就是底价，这是网约车走过的老路，但后者至少提供了超越出租车的体验，而断补后的上门O2O粘性还不如传统服务。
譬如已经倒掉的博湃汽车保养，当年在北京的月单量过去破万，等于4家4S店，但这是以角逐最烈时仅9.9元的超低客单价换来的，怎么样持续？ 5、结果比过程要紧 不少创业团队并不是没自省的能力，但懵懂之中都信奉安德鲁索尔金在《大而不倒》中提供的逻辑，即只须有流量、有订单早晚有变现的机会，这支撑了他们明知汽车后服务的拓客效率和服务效率都非常低，仍然要勉力保持的决心。
目前来看，罗振宇在跨年演讲中提到的两只黑天鹅：要么帮用户节省时间，要么让用户把时间花在美好事物上，在上门服务中都没发生。
基于云数据做汽车后服务就肯定可靠？ 这两年基于ADAS（高级驾驶辅助系统）和OBD（On-Board Diagnostic，车载诊断系统）的定制化服务火遍创业圈，其中最被看好的是UBI（User Behavior Insurance）汽车保险，在中国42家汽车保险公司38家亏损的背景下，这是技术带来的商业机会。
但ADAS和OBD的前装市场控制在汽车生产厂家手里，OBD原是为了满足环保需要而开发，ADAS是伴随并线辅助、自动泊车等技术而成熟，所产生的数据不可能随意交给第三方公司做商业化开发。
后装商品的玩家不少，有保险公司，有科技公司，也有网络公司，但腾讯路宝都没成热卖就非常说明问题了。
小有收获的算是阿里，一边孵化斑马行车，做驾驶行为剖析，为斑马汽车保险提供数据支持，一面又拉上荣威做斑马智行，尝试车联网的应用。
UBI汽车保险还有很多变种，如蜂巢的社群点对点互助保险，车车的按天购买，车神灯的返还型汽车保险等等，斑马行车甚至还有堵车宝，依据高速拥堵时间，给用户6-100元不等的返现，算是碎片化保险场景的一种尝试。
但UBI汽车保险的催熟还面临几个瓶颈： 1、汽车保险的核心竞争优势是服务不是价格 UBI汽车保险旨在对保费进行平抑，虽与主流保险公司合作，但服务保障能力有待证明，UBI本质上是一种授信，出险等同于信用缺陷，平台非常难在续保费率和用户忠诚度之间维持平衡？至于点对点模式的互助型自保就更难让多数用户信服了。
2、过于低频，尝鲜源动力不足。
每年一次的汽车保险确实是大宗支出，但用频率太低了，图省事的用户比较容易懒惰的选择传统大保险公司，以寻求更有保障的理赔服务。
3、影响决策的原因太多。
用户可能在熟知的4S店或维修厂购买保险，也会在其他消浪费时间遭到游说，更不需要说续保周期临近时的饱和信息轰炸了。
4、切不到收益最丰厚的新车蛋糕。
在汽车保险品种里，比较赚钱的是车损险，但收益真的丰厚的还是新车保险，由于上的险种最全，出险的概率最低，但这块蛋糕已经被销售商和保险公司瓜分了。
5、新版商业汽车保险的威胁 中国最新的商业汽车保险费改系统其实就是某种意义上的UBI，保费随出险次数翻番，不少用户小刮小蹭都不敢报修，这非常可能是削弱而非加大了UBI汽车保险存在的意义。
所以，UBI汽车保险虽然有着小而美的技术化护城河，深受创业公司喜爱，但将来到底是由汽车生产厂家、保险公司还是网络平台来主导恐怕还有一番搏奕。
抢刚需、拼高频不奏效收获了全平台？！ 这几年，汽车后服务的4个刚需场景停车、洗车、保养、保险几乎被创业公司玩了一遍，但劫后余生者少，即便有也是半死不活，所以抗风险能力更高、将所有车后场景一网打尽的全平台又成了进步的方向。
类似的玩家不少，如平安好用户、京东车管家，用户无忧、乐车邦、途虎、每天用车、汽车超人等等。
服务打包有哪些好处至少有三点： 1、低频聚合大概塑造高频入口。
汽车后服务的低频率、分散性和地区化特质决定了场景聚合才能推进跨场景的连动，才能在创业早期抱团取暖，并在资本寒冬中存活下来。
2、多业务集客，摊薄拓客本钱。
用低客单价推进平台增量的O2O玩法势必对拓客效率和本钱有非常高需要，因此多业务集客和商品线平行扩张是必然趋势，这也是滴滴的玩法。
3、战线拉长，有益于巩固GMV，等风来。
多样化业务的最大好处是不会错过风口，即令亏损，也还有P/GMV(市值/买卖流水)和P/S(市值/订单量)的估值法兜底，在舆论上也能收买更多的同盟军。
平台化的机会明眼人一看便知，但一窝蜂冒出来的各路品牌，为何市场占有率和存在感都这样薄弱？ 1、品牌弱，服务的持续性差 近两年死掉的车后O2O带来很多不好的后果，一帮三山五岳的人忽然聚在一块，拉起旗号，鼓吹革命和颠覆，还没有等买家弄了解什么问题，就烟销云散。
这种流星式的革新，如此松散的管理，这么差劲的体验，如何和实体角逐？ 2、试图自我验证，商品动机不纯 譬如平安好用户，承载着集团衣食住行玩的五大策略，在平安好车铩羽后，特别被寄予厚望，但模式上过多考虑了与汽车保险的互动，玩法缺少革新，所捆绑的其他服务也都诚意欠奉，事实上只不过一个优惠售险的途径而已。
再如京东车管家，主打各种车饰品、耗材和配件，着眼点还是延展京东的电子商务效应，期望在家用电器、手机、个护、母婴、美妆以外，开发汽车用品的销售空间。
这种天生带有妥协和附属性的折衷化商品没出路。
3、对用户的价值没完全体现 不少车后平台只关心自己想做和能做的事，却不关心对买家有没价值，变着法的用补贴猛砸一些看上去高频的场景，却不可以注入更好的体验，这背后其实是策略上的游移，总在不断调整，不断追风口，服务的持续性非常差。
在小程序迅速覆盖，支付宝联合芝麻信用发展车后场景的今天，有限的流量入口马上被封闭，平台化的最后机会取决于四点： 1、明确车后服务的对象 人和车都必不可少，中国的用户就是三类人，第一类人只把车当成代步工具；另一类把车拟人化了，变成车奴，最后一类人将车作为地位的象征。
服务第三类人是不现实的，他们就是李成儒在疯人院里高喊的不求最好，但求最贵的那部分人，他们也无需自己收拾爱车； 取悦第二类人同样是非常难的，他们对车了如指掌，甚至用哪个品牌的机油，换哪种汽车轮胎，干什么样的改装，都有我们的固化认知，他们一般有我们的小圈子，自鸣得意的推荐着并困难复制的经验技巧； 车后服务瞄准的应该是第一种人，他们追求的是经济、便捷、可靠、快捷的服务，他们才是标准化、平台化服务的忠实用户。
除去人以外，绑定汽车是另一个提升粘性的作法，这有两个好处： 一是提前预测了车型和车子的状况，就有能力迅速承接突发需要； 二是有益于固化留存，推进有针对性的消费。
2、对业态和定位的准确把握 锦上添花和雪中送炭同样要紧。
你可以提供实惠的饰品，偶尔团一次保养，但类似的打折不少非常滥，并不构成对用户的核心价值。
核心痛点在于把握好看上去低频的应对服务，譬如送油、换胎、救援、拖车等等。
在汽车进入家庭的早期，这过去是创业热门之一，但伴随国内汽车会所之类的机构淡出，这种服务慢慢变成汽车保险业务的延伸，但服务的覆盖和体验都存在盲区。
即便在北京如此的城市，抛锚汽车最早等来的总是不是专业救援汽车而是不知从哪冒出来的摩托快修队，信息互联年代还存在这种服务的倒退是悲哀的。
因此在用户服务平台上捆绑应对服务会有非常不错的倍增效应，这种低频但直击痛点的服务作为单一模式非常难存活，但聚合到平台上就有不容忽略的价值。
3、精心选择商品突破口 上门服务热潮之后火起来的是加油服务，它在场景上有两个卖点：一是优惠卖卡或是线上充值，二是改变在加油站的支付步骤，但两个卖点其实都不太可靠。
第一，中国加油站基本就是中石油和中石化两大体系，第三方企业在一个缺少角逐的市场中拿不到有力打折； 第二，在加油卡与手机关联这个重点场景上，现在的技术整理不到位，即便这个瓶颈解决了，在加油站操作手机如何看也违背安全知识，所以它对支付体验的改变非常有限。
当然，假如你不像贾老板那样囊中羞怯，盼着同学或老乡周济，那样以加油为补贴突破口是成功的捷径。
4、车后生态不是越顶截流而应是SaaS模式 传统的汽车服务太过分散，看到这点的创业人士，有两种解法。
一类试图用网络平台做需要聚合，再以上门服务来强化体验，这已经证明是失败的。
另一类是走SaaS路线，选择与现有服务体系结盟而非为敌，以现在中国1.46亿的私人小客车计算，全国50万家线下服务点，均摊只有200多辆，而普通的4S店每月进店要维持在1500辆以上才有存活空间。
这类车后服务的店铺是信息孤岛，他们需要的不是越顶截流，不是动辄颠覆的恶谑，而是功能好、简单易用，集成了CRM和营销推广软件的一体解决决策略。
所以平台的最好定位应该既是SaaS服务提供方，也是需要和供给的发包方，这种合作模式可能是中国汽车后服务的主要形态。
此外，其他好玩又好用的新技术与周围服务的联动，也有益于提高汽车服务类APP的活跃度，譬如手机对某些汽车前装技术的替代等等。
在大平台掌控流量入口的今天，汽车服务垂直化的窗口期不多了，所谓君子藏器于身，待时而动，错过最后的机会，大伙就要到微信和支付宝上讨生活了。
